Social Software: Wie überzeuge ich die mittlere Führungsebene?

Inzwischen hat sich herumgesprochen, dass die erfolgreiche Einführung einer Social Software auf einer Bereitschaft basiert, die Zusammenarbeit im Unternehmen vollständig zu überdenken.

Diese Änderungen müssen vom gesamten Unternehmen getragen werden. Es reicht es aus, wenn eine Fachabteilung sich euphorisch mit dem Thema beschäftigt – dann wird im besten Fall eine erfolgreiche Insellösung etabliert werden, die keine Schnittstellen zum Unternehmen hat. Auch eine noch so überzeugte Unternehmensführung wird den Wandel alleine nicht schaffen.

In der Regel versteht die Unternehmensführung schnell die Vorteile einer Einführung und kann sich für das Projekt begeistern. Auch die Mitarbeiter sind – bei einer entsprechend begleiteten Einführung – durchaus vom Nutzen zu überzeugen und machen mit.

Das größte Risiko bei der Einführung verbirgt sich tatsächlich im mittleren Management. Die dort angesiedelten Menschen haben in der Regel schon ein längeres Berufsleben hinter sich und damit eine entsprechende Lernerfahrung im Unternehmen. Sie sind maßgeblich für die Entscheidungsfindungen im Unternehmen verantwortlich und definieren, welches Wissen wem zur Verfügung steht und wie die Aufgaben verteilt sind.

Sicherlich gibt es kein Patentrezept für eine erfolgreiche Integration dieser Gruppe in eine Umsetzungsprojekt. Trotzdem lassen sich einige Erfolgsfaktoren finden:

1. TopDown
   Es muss seitens der ersten Führungsebene glaubhaft der Wille zur Durchsetzung der neuen Strukturen vorgelebt und kontrolliert werden. Dazu gehört es, ein gemeinsames Verständnis zwischen erster und mittlerer Führungsebene zu schaffen und dieses dann auch ohne Kompromisse durchzusetzen. Dabei sind die „schwierigen Fälle“ intensiv zu betrachten und immer wieder mitzunehmen. Die Geschwindigkeit der Umsetzung muss sich an den schwächsten Gliedern der Kette orientieren. Bei dauerhaften und nicht behebbaren Störungen muss im Zweifelsfall die Bereitschaft bestehen, eine schmerzhafte Entscheidung zu treffen und sich von einem Kettenglied zu trennen bevor die ganze Umsetzung gefährdet ist.
2. Transparentes Unternehmen
   Ziel muss es sein, dass gesamte Unternehmen jedem Mitarbeiter transparent zu machen. Der Geschäftszweck, die Produkte, die Entwicklungen, die Entscheidungen, die Ziele, die Märkte, die Weiterentwicklung und alle anderen Rahmenbedingungen müssen sichtbar werden. Im Endeffekt muss jeder Mitarbeiter das Unternehmen verstehen und erklären können. Damit wird die Basis geschaffen, dass die Mitarbeiter sich engagieren – und damit die mittlere Führungsebene ebenfalls unter Druck setzen, mitzumachen.
3. Freiheiten zulassen
   Die junge Generation, die bereits in den Unternehmen angekommen ist, braucht andere Rahmenbedingungen. Starre Vorgaben seitens des Managements bremsen das Engagement. Hier wird das mittlere Management seine neue Definition finden können: die Balance zwischen rechtlichen Vorgaben, Sicherheit, nötigen Prozessen und Strukturen und Freiheiten zu finden und umzusetzen. Die Freiheiten sind die Basis für Innovationen und die Weiterentwicklung des Unternehmens – und damit für den dauerhaften Bestand am hochdynamischen Markt.
4. Generationen übergreifendes Lernen
   Das gesamte Unternehmen muss dauerhaft lernen. Auch hier ist eine neue Aufgabe für das mittlere Management zu sehen: die Basis für dieses Lernen zu schaffen und die „Lehrer“ im Unternehmen zu motivieren. Altersgrenzen spielen hierbei keine Rolle mehr. So kann beispielsweise durchaus ein Azubi für die Führungskräfte eine Lehrveranstaltung durchführen oder im sozialen Netzwerk relevante Informationen bereitstellen. Dieses Verständnis muss sich entwickeln.

Fazit

Das mittlere Management muss einerseits den Druck von oben und unten verspüren, dass die Änderungen gewollt sind. Viel wichtiger ist es aber, im Vorfeld für die Personengruppen die Aufgabenstellungen neu zu erarbeiten und für diese neuen Erwartungen an sie ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln – gerade die erste Führungsebene ist hier extrem gefordert, Je besser diese Vorbereitung funktioniert hat, desto weniger „Druck“ ist nötig.

Social Business – mehr als nur Kommunikation

Seit dem vorletzten Jahr habe ich die Volksbank Delmenhorst Schierbrok eG aktiv auf ihrem Weg zu einem Einsatz der Social Software „IBM Connections“ und dem damit nötigem kulturellen Wandel begleitet. Die Software wird im Rechenzentrum der Fiducia & GAD IT AG gehostet und ist seit Oktober 2015 aktiv und mit ersten sichtbaren Erfolgen im Einsatz.

Der Projektleiter der Bank, Dennis Wangemann, hat in einem Gastbeitrag „Social Business – mehr als nur Kommunikation“ die Motivation, den Weg der Bank und die ersten Erfolge beschrieben.

Social Business – mehr als nur Kommunikation
von Dennis Wangemann, Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok

Immer mehr Banken lösen sich von starren Prozessen und ändern ihre Unternehmenskulturen. Dazu bedarf es einer Vielzahl von dynamischen Mitarbeitern, die von einfachen Kundennachfragen bis hin zu komplexen Strategiethemen zielgerichtet an einer Lösung arbeiten können. Warum gehen viele Geldinstitute diese Schritte? Bisher reichte es, dass eine Bank eine motivierte Belegschaft besitzt, in seinen Werten klaren Fokus auf die Kunden setzt, ihr Wissen bewahrt und schlanke Prozesse nutzt. Doch das wird künftig nicht mehr ausreichend sein.

Die oben genannten Werte und Ziele werden sicherlich nicht wegfallen,  aber es kommen neue hinzu: Die Flexibilität zu haben, sich schnell auf ändernde Bedingungen einstellen zu können, Kunden und Kollegen immer wieder mit neuen Lösungen und Möglichkeiten zu überraschen, dynamisch neue Möglichkeiten auszuprobieren und dabei noch eine Belegschaft zu besitzen, die nahezu perfekt zusammenarbeitet.

Doch der Weg zum Ziel ist steinig. Nur ein Azubiprojekt führt ein Unternehmen nicht zu einer neuen Art der Kommunikation und Zusammenarbeit. Viel wichtiger ist es, dass die kulturelle Veränderung schon in der Führung des Unternehmens verankert wird und auch aktiv gelebt wird. Das Denken des Einzelnen „Wissen ist Macht“ muss dabei der Vergangenheit angehören. Nur so kann die neue Unternehmenskommunikation nach dem „Top-Down“ Prinzip funktionieren.

Gerade diese Veränderung kann Banken bei ihren künftigen Aufgaben stärker unterstützen als viele denken. Egal, ob Digitalisierung oder die Außenwirkung über Social Media Plattformen. Die Devise lautet: Nur wer betriebsintern effizient und modern agiert, kann das in der Außenwirkung auch glaubhaft vermitteln.

Wir als Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok haben uns für diese kulturellen Veränderungen in der Kommunikation entschieden und begonnen unsere Vision in die Tat umzusetzen. Ein Weg, der sicherlich kein einfacher ist. Zumal unsere Wurzeln auch in einer klassischen, hierarchischen Informationsverteilung liegen. Doch die Motivation zur Veränderung steckt nicht nur in der Führung des Unternehmens sondern in jedem einzelnen Mitarbeiter selbst. Also legte die Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok Anfang 2015 das Projekt Social Business auf. Die Fiducia & GAD IT und die FSS IT SOLUTIONS begleiteten die Projektgruppe in der Neuausrichtung vom Führungsworkshop bis hin zu den Mitarbeiterschulungen, die ca. zehn Monate nach dem Projektstart stattfanden.

Schon nach den ersten Wochen der Schulungen konnten wir erkennen, dass die kulturelle und technische Veränderung in unserem Haus erste Früchte trägt. Mitarbeiter gehen weg von der klassischen E-Mail und nutzen neue Möglichkeiten in Form von Blogeinträgen. Auch Wissen im Unternehmen wird transparenter in Form von Wiki-Einträgen bereitgestellt. Wir sind stolz darauf, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeiten einer modernen Kommunikation versteht und diese betriebsintern als auch privat richtig einsetzt.

Wir werden unseren eingeschlagenen Kurs in der Kommunikation fortsetzen und gehen mit einer neuen Dynamik gemeinsam an die auf uns wartenden Aufgaben. Getreu unserem Motto „Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele.“

paydirekt greift an

© Foto Pay Direkt / Quelle: wuv.de

Das Kind hat neben dem Namen nun auch ein Logo – „paydirekt“ ist der Konkurrent der deutschen Banken im Online-Bezahlen (siehe auch den Bericht hier aus dem Feburar).

Positiv zu vermerken ist, dass man bereits scheinbar mit der Testphase beginnt, also offensichtlich trotz der vielen Beteiligten im Zeitplan zu sein scheint. Sind diese Tests positiv, wird man ab August mit ausgewählten Händlern und Kunden in einen Test starten können. Ab November soll es dann losgehen.

Die Zweifel an dem Erfolg bleiben allerdings vorhanden. Man startet zunächst mit Online-Zahlungen, die Mitbewerber sind da schon einen deutlichen Schritt weiter und haben bereits das mobile Bezahlen auf der aktuellen Agenda. Offensichtlich ist man sich bezüglich des Gangs an die Öffentlichkeit auch nicht wirklich einig – ein Interview der Geschäftsführer mit der „Welt“ soll in letzter Minuten abgesagt worden sein.

Es bleibt spannend, ob die in der Entwicklungsphase offensichtlich gelebte Einigkeit auch noch mit Beginn der Vermarktung des Systems bestehen bleibt. Auch bleibt zu hoffen, dass die Eigentümer der Gesellschaft die Weiterentwicklung nach Marktstart eingeplant haben und dann mit genauso hoher Geschwindigkeit wie bisher weiter machen. Ansonsten wird man von dem bereits verteilten Kuchen sicherlich nicht mehr viel abbekommen.

„Kein ‚Weiter so‘ für deutsche Banken“

So schreibt das Handelsblatt Online am 11.05.2015 und bezieht sich dabei auf eine Studie der Boston Consulting Group.

Niedrige Zinsen und die zunehmende Digitalisierung können die Erträge in den nächsten fünf Jahren um bis zu ein Viertel einbrechen lassen. Beim Filialkapazitäten sind nach der Studie 30 bis 50 Prozent zu erwarten. Das Fazit: eine reine Kosteneinsparung wird nicht mehr ausreichen – parallel muss in digitale Projekte investiert werden. Eine genannte Variante ist die Investition in Start-Ups (ein schönes Beispiel dafür ist die Kooperation zwischen der DKB und Cringle – Bericht hier).

Dazu muss aus meiner Sicht aber erst einmal bei den Banken eine neue Offenheit einkehren.

Die Start-Ups dürfen zum einen nicht nur als unliebsame (und vielleicht nicht Ernst zu nehmende Konkurrenz) angesehen werden. Sie liefern interessante Ideen und vielleicht auch vollkommen neue Geschäftsmodelle für die Banken.

Zum zweiten müssen die Banken sich davon verabschieden, dass ihr bisheriges Kerngeschäft auf Ewigkeiten zum Erhalt des Unternehmens beitragen wird. Man ist aktuell immer noch auf das klassische Bankgeschäft fokussiert. Damit dreht sich auch die Innovation in diesem Kreis.

Dabei gibt es genügend Beispiele von Unternehmen, die sich plötzlich in einem ganz anderen Gebiet am Markt etabliert haben:

• Ein Kaffeehersteller, der inzwischen mit Kaffee nur noch einen Bruchteil seines Umsatzes macht (Tchibo).
• Ein Industrieunternehmen, welches zu einem der größten Mobilfunkanbieter wird (Mannesmann D2 – inzwischen Teil von Vodafone).
• Automobilhersteller, die eine Banklizenz erworben haben und eigene Banken gegründet haben.
• Ein Bergbauunternehmen, welches sich durch Zukauf zum europaweit erfolgreichsten Reiseanbieter gewandelt hat (TUI – vormals Preussag).
• Neben Obst und Konserven werden Kreditkarten angeboten (die britische Supermarktkette J. Sainsbury) und damit werden die Kunden im margenschwachen Lebensmittelgeschäft gebunden.

Warum sollte also eine Bank nicht auch Obst und Konserven verkaufen? Sicherlich ist das nicht die erste Wahl der Diversifikation des Geschäfts – aber gibt sicherlich viele Beispiele, an die eine Bank im ersten Schritt nicht gleich denkt (oder besser: denken kann) und die durchaus überlegenswert sind.

Immer mehr und neue Unternehmen haben Ideen, wie sie klassische Bankdienstleistungen mit anbieten können. Zeit auch für Euch zum Umdenken, kooperieren und investieren, liebe Banken!

Banken: sind die großen IT-Tanker „out“?

Banker und auch deren IT-Dienstleister stecken in einer gedanklichen Klemme. Sie haben seit Jahrzehnten gelernt, dass sie Sicherheit und Vertrauen nur in einem geschlossenen Kreislauf darstellen können. Es wurden große proprietäre Bankenverfahren entwickelt, die in sicheren und abgeschotteten Netzen betrieben werden. Doch die Kunden wollen mehr und stellen die Banken damit vor die Herausforderung, dass Ihnen der Spagat zwischen diesen unbeweglichen Tankern und den Anforderungen des Marktes immer weniger gelingt.

Egal, ob es die Nutzung mobiler Endgeräte, die nahtlose Anbindung an soziale Netzwerke oder die Schaffung neuer innovativer Geschäftsmodelle ist – immer ist die Umsetzung mit den bestehenden Bankverfahren schwierig und bedarf teilweise jahrelanger Entwicklungen. Oft genug ist der Zug dann schon längst abgefahren.

Andere Anbieter, die sich deutlich weniger Gedanken um Sicherheit und Vertrauen machen, erstellen Anwendungen und Tools, die von den Anwendern aufgrund ihrer Einfachheit akzeptiert werden. Wenn überhaupt, dann versucht die Bankbranche, diese Tools zu kopieren und baut wieder ein proprietäres eigenes System. Aktuelles Beispiel ist dabei der Versuch der deutschen Banken, PayPal zu kopieren und als eigene Lösung zu etablieren. Mit weniger Funktionen gegen einen extrem großen Marktanteil mit weiteren Playern wie Apple, Google und Facebook mit einer eigenen Lösung angehen zu wollen, scheint zumindest ein extrem schwieriges Unterfangen zu sein.

Obwohl die Rechenzentralen mit ihren Kernbankverfahren ausgereifte Systeme mit einer hohen Marktdurchdringung anbieten können (so sind z.B. alle Sparkassen in Deutschland mit „OSPlus“ der Finanz Informatik ausgestattet, alle Volksbanken werden in den nächsten Jahren „agree21“ der Fiducia & GAD IT AG haben), befinden sie sich in einem Innovationsdilemma: alles, was sie anbieten, ist auf die jeweilige Bankengruppe beschränkt – und jeder kämpft täglich für die Verbesserung seines eigenen Systems. Bei den Großbanken ist es nicht anders.

Innovation wird immer noch so verstanden, dass funktionale Verbesserungen für die Bank im Vordergrund stehen, wenn sie nicht durch regulatorisch nötige Änderungen „hinten herunterfallen“. Neue Technologien, wie z.B. Mobilgeräte, bindet man nur mit viel Mühe an.

Wie kann also ein Ausweg aussehen? Sehen wir uns dazu ein Beispiel aus der Welt der digitalen Konkurrenz an – Google Maps. Als dieses Produkt auf den Markt kam (übrigens „erst“ 2005, also vor gerade einmal 10 Jahren), gab es diverse Tools, die Karten bereitgestellt haben. Sie waren in der Regel (Achtung, Parallele) proprietäre Systeme, die lokal auf dem Rechner zu installieren waren. Vom Leistungsumfang waren sie Google teilweise deutlich überlegen, sie konnten Routen planen oder auch Satellitenbilder auf diversen CD’s oder DVD’s bereitstellen – teilweise zu der Zeit ein großer Renner bei den Anwendern.

Heute ist Google Maps quasi der Marktstandard und bildet die Basis für eine riesige Anzahl von innovativen Anwendungen, die Google selbst niemals hätte selbst bereitstellen können. Die prorietären System auf dem eigenen Rechner braucht und will niemand mehr. Plötzlich hatten ganz viele Entwickler von Software Ideen, wie man Landkarten für die eigenen Anwendungen nutzen kann – inzwischen nennt man diese Kategorie „ortsbasierend“. Quasi alle wichtigen Anwendungen dieser Kategorie nutzen Google Maps. Doch was ist das große Geheimnis dieses Erfolges? Schlicht und einfach die „API“ (Application Programming Interface) – eine Schnittstelle, über die jeder Anwendungsentwickler Google Maps ganz leicht in seine eigenen Applikationen einbinden kann.

Im Prinzip haben die Banken auch eine solche „API“ – sie ist allerdings schon ziemlich alt und kompliziert anzusprechen: HBCI (Homebanking Computer Interface) bzw. FinTS (Financial Transaction Service) als Weiterentwicklung. Die Schnittstelle stammt zum einen aber aus einer Zeit, in der Homebanking am heimischen PC im Vordergrund stand und zum zweiten wird sie längst nicht von allen Banken angeboten. Oft gibt es für die Homebanking-Programme nur die Möglichkeit, die Daten vom Bildschirm automatisiert auszulesen – mit entsprechenden Fehlerquoten. Die Schnittstelle ist eben auch auf die hauptsächlichen Homebanking-Funktionen beschränkt: Umsätze und Salden abholen, Überweisungen beauftragen. Innovative Geschäftsmodelle lassen sich damit nicht aufbauen. Kundenfreundlich ist die Schnittstelle sowieso nicht und technisch ist das Ganze von aktuellen Standards weit entfernt, aber das würde zu weit führen.

Will im Vergleich dazu ein Entwickler auf PayPal-Daten in seiner Anwendung zugreifen, so geht das über die API relativ einfach. Der Kunde meldet sich innerhalb der Anwendung des (Fremd)entwicklers mit seinen PayPal-Zugangsdaten an, gibt PayPal einmalig die Berechtigung, die Daten an den Anbieter weiterzuleiten und das war es. So auf die Daten eines deutschen Bankkontos zuzugreifen: schlicht unmöglich.

Würde sich die Banken-IT nun über entsprechende API’s öffnen, könnten innovative Dritthersteller eigene Geschäftsmodelle auf Basis der bestehenden Kernbankverfahren aufbauen. Im Hintergrund würde ein (proprietäres) Bankensystem einen Zahlungsverkehr, eine Kreditabwicklung oder ein Wertpapiergeschäft abwickeln. Im Vordergrund beim Kunden läuft eine innovative Anwendung eines Drittherstellers.

Doch wo ist der Vorteil für die Banken? Man könnte denken, sie würden ja damit Drittherstellern überhaupt erst ermöglichen, ihr Geschäft anzubieten. Doch die Denkweise ist grundsätzlich falsch. Wenn ein solcher Service nicht allgemein zugänglich von den Banken angeboten wird, macht es jemand anders. Beispiele dafür gibt es inzwischen genug – dann wird eben im Hintergrund eine Schnittstelle von PayPal, Apple Pay, Google, Facebook oder (noch) kleineren Anbietern, wie z.B. Holvi (siehe auch diesen Beitrag) angesprochen. Durch eine Verweigerungshaltung wird die Innovation am Markt nicht gestoppt – diese Zeiten sind lange vorbei.

Ganz im Gegenteil – die Banken könnten mit der Abwicklung der Geschäfte im Hintergrund entsprechende Einnahmen erzielen. Dies ist die eigentliche Stärke der Banken: sichere und zuverlässige Abwicklung von Finanzgeschäften. Warum sollten diese Dienstleistung nicht auch andere Anbieter vermarkten.

Daneben könnten sie ihre eigene API’s nutzen, um selbst schneller am Markt reagieren zu können und neue Dienste quasi aus bestehenden Funktionen „zusammen zu mixen“. Die eigene Banken-IT wäre schneller und innovativer, weil nicht immer erst der Tanker auf neuen Kurs gebracht werden müsste, sondern man ein schnelles kleines Boot aussetzen könnte. So kann man auch leichter einmal neue Häfen ansteuern – im Zweifelsfall war das Invest überschaubar und ein Rückbau einer doch nicht benötigten Funktion könnte unterbleiben.

Es gibt bereits Banken, die dieses Problem verstanden haben und aktiv umsetzen: so haben die französischen Banken „Fédération Nationale du Crédit Agricole“ und „Axa Banque“ kurz nacheinander entsprechende API’s angekündigt. So hat die Axa Banque sogar einen Wettbewerb auf Basis dieser API in Höhe von 50.000€ ausgeschrieben, in der sie innovative Anwendungen auf Basis ihrer API sucht. Dort hat man verstanden, dass man es auf Dauer nicht aus eigener Kraft schaffen wird, für die Kunden immer die besten Applikationen zu bauen. Man holt sich Innovation von außen und öffnet sich damit für andere Anbieter.

Es wird Zeit, dass sich die deutschen Banken-IT-Anbieter schnell Gedanken dazu machen, wie sie ihre Systeme so öffnen, dass bei neuen Ideen am Markt die Anbieter bei einzubindenden Finanzdienstleistunggeschäften auf die APIs Ihrer Bank zugreifen können.

Was wäre es doch für die Banken für eine schöne neue Welt, wenn z.B. in einer Reisebuchung als Zahlungsmöglichkeit gleich „12 Monatsraten á x €“ als Auswahlmöglichkeit bereit ständen und im gesamten Prozess nur der Reiseanbieter als ein Vertragspartner auftreten würde. Der gesamte Kreditvertrag inklusive der Abwicklung wird im Hintergrund vollautomatisch bei einem angeschlossenen Kreditinstitut im Namen des Reiseveranstalters abgewickelt, der in seinem System nur noch ein paar API-Aufrufe einbauen muss. Nach dem heutigen Geschäftsmodell der Banken müssen Reiseveranstalter und Bank entweder umständliche Schnittstellen mit hohem Aufwand bauen, und die Abwicklung erfolgt dann komplett durch die Bank – oder er gründet lieber gleich eine eigene Bank. Die Automobilhersteller haben es übrigens vor rund 20 Jahren so gemacht und betreiben heute fast alle eigene Banken, die für die etablierten Banken heute harte Konkurrenten sind.

Die Generation Y und die klassischen Arbeitszeitmodelle

Das klassische Modell ist nicht mehr gefragt, zeigt eine Befragung von 247 Studenten an deutsche Hochschulen. Im Durchschnittsalter waren diese 24 Jahre, rund ein Drittel waren Frauen.

Was wollen diese befragten dann? Eine abgestimmte Gleitzeit ist das bevorzugte Modell. Privat- udn Berufsleben dürfen gerne ineinander übergehen und beeinflussen sich gegenseitig. Über die Hälfte würde mehr als die Hälfte des Monats auf Dienstreise gehen, erwartet dann aber auch, dass Privates in der Arbeitszeit geregelt werden kann.

Dabei ist ein gutes Verhältnis zur Führungskraft essentiell. Sie wünschen sich einen partizipativen Führungsstil mit flachen Hierarchien und aktiver Mitgestaltung des unternehmerischen Geschehens. Eine etablierte Feedbackkultur soll existieren.

In meinen Beratungen zeigt sich immer wieder, dass diese Problematik noch längst nicht verstanden ist. Ob die Umfrage nun repräsentativ ist oder nicht, sie zeigt etwas auf, was man am Arbeitsmarkt bei jungen (und auch älteren) Mitarbeitern schon länger spürt. Die Unternehmen werden sich darauf einstellen müssen, dass sich ihre Führungsstruktur, die Arbeitszeitmodelle und die Kommunikationsmöglichkeiten massiv verändern werden. Eine „Social Software“ unterstützt diesen Transformationsprozess. Ja, teilweise ermöglicht eine Einführung ihn erst.

Quelle: Die Studie wurde von der PTSGroup in Zusammenarbeit mit der studentischen Unternehmensberatung Active e.V. durchgeführt. Die Informationen stammen aus einem Artikel von Dr. Dietmar Müller auf computerwoche.de.

Banken im Dornröschenschlaf, die 2.

„Banken, wie wir sie kennen, wird es in 10 Jahren nicht mehr geben“ schreibt Thomas Jorberg, Vorstandssprecher der GLS Bank, in seinem Artikel auf it-finanzmagazin.de.

Dort sind vier Problembereiche dargestellt, mit denen sich die Bank aktuell auseinander setzen müssen. Einer davon ist der Bereich Digitalisierung. Thomas Jorberg schreibt dazu:

„Die Bargeldversorgung wird zunehmend als logistische Aufgabe außerhalb von Banken organisiert. Ansonsten sind Bankgeschäfte weitgehend digitalisierbar. Dies wird anhand von Neuentwicklungen so genannter FinTechs im Zahlungsverkehr (Paypal, Google-Pay usw.) und beim Aufbau von Plattformsystemen (Crowdfinancing u.a.) deutlich. […] Hiervon sind die IT-Systeme der Banken noch weit entfernt, die auf produktbezogene Auswertungen ausgerichtet sind, wenig vernetzt mit anderen Daten aus der Perspektive des Kunden.“

Ein sehr interessanter Artikel, wenn er auch mehr die aktuell kritische Situation für die Banken beleuchtet und weniger Antworten auf die dringenden Probleme gibt. Es zeigt sich aber auch hier, dass die Banken für den Endkunden immer weniger „einzigartig“ sind und sich die Kunden mit vielen originäre Bankdienstleistungen über andere Marktteilnehmer versorgen können. Umso wichtiger ist es für die Banken ihre Geschäftsmodelle an den sich schon veränderten Markt anzupassen.

Generation Y: Die führen nicht effizient?

Bei ZEIT ONLINE erschien vor einigen Tagen der Artikel „Generation Y: Die führen nicht effizient„. Dort stellt Philipp Riehm, Professor für Medienmanagement an der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation, die Behauptung auf, dass die Generation Y hauptsächlich über Mail und Chat kommuniziert – das mache Prozesse langsam. Bereits in Führungspositionen angekommene Mitglieder dieser Generation sollen zwar effektiv, aber nicht unbedingt effizient führen. Das heisst, sie setzen mehr Ressourcen ein als nötig um ein Ziel zu erreichen. Woher er diese Erkenntnis hat, bleibt er im Interview leider schuldig.

Ich glaube, hier wird mal wieder die typische Fremdbeurteilung einer ganzen Generation versucht und über einen Kamm geschert. Es gibt in jeder Generation (sofern es überhaupt solche starren Grenzen im Berufsleben gibt) Menschen unterschiedlicher Couleur. Ich bezweifle diese These. Aus der Perspektive einer älteren Generation fällt es daher ungeheuer schwer bzw. ist unmöglich „die“ Generation Y komplett zu beurteilen. Selbst einem Mitglied der Generation Y wird es schwer fallen, eine allgemeingültige Beurteilung abzugeben.

„Die“ Generation Y ist mit einer komplett neuen Technik aufgewachsen, die der älteren Generation nicht zur Verfügung stand. Wie es mit allen Sachen ist, die man von klein auf lernt: es fällt einem leichter, damit umzugehen. Und nicht nur fällt der Umgang, auch der Nutzen, die Möglichkeiten und auch die Einschränkungen lassen sich viel besser beurteilen.

Nach meinen Beobachtungen sind sich die Mitglieder der Generation Y der Vorteile und Nachteile dieser Technologien durchaus bewusst. Sie setzen sie – ganz im Gegenteil zu vielen Älteren – vollkommen selbstverständlich und sinnvoll ein. Ist ein Angebot nicht sinnvoll, wird es nicht mehr genutzt. Mag es nagativ gesehen als unstet bezeichnet werden, man kann dies auch genauso positiv als schnelle Adaption an veränderte Gegebenheiten sehen. Was passiert, wenn ein Unternehmen diese Fähigkeit nicht besitzt, kann jeder beurteilen, der „früher“ auf Nokia-Handys geschwört hat.

Das die persönliche Kommunikation bei der Nutzung der neuen Möglichkeiten zu kurz kommt, kann ich bisher nicht bestätigen. Ganz im Gegenteil: Elektronische Abstimmungen sind vom Zeitablauf vielleicht – wie im Interview beschrieben – manchmal zeitlich etwas länger. Oft sind sie aber unterm Strich viel effizienter, denn eine Generation Y ist durchaus dazu auch bereit, die Einschränkungen der älteren Generation bezüglich Arbeitszeit und Ort zu sprengen und quasi von überall und zu jederzeit zwischendurch etwas zu klären und voranzubringen. Alte Arbeitszeiten, in denen nur 5 Tage von 8 bis 16 Uhr Aufgaben erledigt wurden, sind lange überholt. Und ob ein Meeting immer effizienter ist, wage ich auch zu bezweifeln. Schwarz und weiß gibt es hier nicht, es kommt auf den richtigen Mix der genutzten Medien und persönlichen Kontakte an.

Womit Herr Riehm dann aber durchaus Recht hat, ist der Hinweis auf die nicht vorhandenen Strukturen und Kulturen der Unternehmen für diese nachwachsenden Generation. Gerade die vorhandenen Strukturen sind es, die eine nachrückende Generation in ein ungewolltes Korsett zwingen. Aber die nachfolgenden Generationen werden die Unternehmen erfolgreich verändern, so wie es die Generationen davor zu ihrer Zeit auch gemacht haben – nur eben anders als „früher“.

Social Business als Motivation für Mitarbeiter?!

„Fehlendes Wissen demotiviert Mitarbeiter. Dieser Überzeugung sind 81 Prozent der deutschen Personaler. Zudem wirkt sich der Mangel an notwendigem Know-how negativ auf die Arbeitsqualität aus.“, so die Computerwoche im einem Artikel von 17.12.2014.

Die Aussage basiert auf einer Umfrage bei über 400 HR’lrn unterschiedlicher Branchen im Rahmen der Studie „HR als Wissensmanager: Strategien für den Unternehmenserfolg“ von Haufe und dem Institut für Marktforschung GmbH.

Dabei geben 28 Prozent an, dass der Informationsfluss und die Kommunikation in der Firma nicht ausreichend sind. Die meistgenannten Gründe sind:

• Kollegen geben ihr Wissen nicht weiter (46 Prozent).
• Es gibt keine Tools für den internen Austausch (32 Prozent).
• Wissenstransfer ist kein Bestandteil der Unternehmenskultur (31 Prozent).

Fast logischerweise ist die mangelnde Weitergabe von Wissen als wichtigster Punkt genannt worden. Schade, dass (immerhin wurden HR’ler befragt) nicht die Kultur an erster Stelle der Gründe steht. Scheinbar wird immer noch angenommen, dass die Weitergabe von Wissen primär die Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters ist. So lange das Unternehmen diese Weitergabe aber nicht explizit einfordert und von der Spitze bis zum Mitarbeiter dies auch lebt (also die entsprechende Kultur und auch die Tools bereitstellt), kann von dem einzelnen Kollegen nicht die Weitergabe von Wissen verlangt werden. Ganz im Gegenteil – viele Unternehmenskulturen verurteilen dies immer noch indirekt. Dokumentation und Wissensweitergabe wird als Zeitverschwender gesehen – oder zumindest immer noch unwichtiger als das „Tagesgeschäft“. Erst wenn eine Unternehmenskultur die Weitergabe von Wissen unabhängig von der organisatorischen Struktur als Teil des Tagesgeschäfts verstanden hat und dies vorlebt, wird auch die Weitergabe von Wissen bei den Kollegen untereinander funktionieren.

Zäumt man also das Pferd von vorne auf, kann die Gleichung funktionieren: die erfolgreiche Einführung einer Social Business Software verlangt eine Kulturänderung des Unternehmens. Diese bedingt eine offene Weitergabe von Wissen und motiviert letztendlich auch die Mitarbeiter. Und motivierte Mitarbeiter schaffen mehr für das Unternehmen und bleiben in der Regel dem Unternehmen auch länger erhalten.

Social Software für kleine Teams und Freiberufler: Stackfield

Vor einiger Zeit habe ich eine interessante Social Software „Stackfield“ mit einem guten Leistungspektrum gefunden, die auch für kleine Firmen, Freiberufler oder spontane Teams bezahlbar ist bzw. sogar mit Einschränkungen kostenfrei. So kosten z.B. 1 Benutzer 8€, 5 Benutzer 30€ je Monat, bei mehreren wird es entsprechend günstiger.

Der Funktionsumfang ist ansehnlich und umfasst Kommunikation, Dateien, Aufgaben, Notizen und Kalender. Das interessanteste ist aber, dass eine End-to-End-Verschlüsselung zwischen dem Kundenclient und dem Firmenrechner von Stackfield aufgebaut wird. Die Server stehen in Deutschland und unterliegen somit den hier gültigen Datenschutzregeln. Durch die Verschlüsselung gehen die Daten verschlüsselt über die Leitung und liegen auch bei Stackfield verschlüsselt auf dem Server. So die Aussagen des Herstellers – ein Prüfzertifikat o.ä. habe ich nicht finden können.

Die Zusammenarbeit erfolgt in sogenannten Stacks, andere Softwareprodukte nutzen dafür den Community- oder Projekt-Begriff. Zu diesen Stacks kann man dann andere Benutzer einladen.

Zum Probieren kann man sich kostenfrei registrieren: https://www.stackfield.com/