Social Business – mehr als nur Kommunikation

Seit dem vorletzten Jahr habe ich die Volksbank Delmenhorst Schierbrok eG aktiv auf ihrem Weg zu einem Einsatz der Social Software „IBM Connections“ und dem damit nötigem kulturellen Wandel begleitet. Die Software wird im Rechenzentrum der Fiducia & GAD IT AG gehostet und ist seit Oktober 2015 aktiv und mit ersten sichtbaren Erfolgen im Einsatz.

Der Projektleiter der Bank, Dennis Wangemann, hat in einem Gastbeitrag „Social Business – mehr als nur Kommunikation“ die Motivation, den Weg der Bank und die ersten Erfolge beschrieben.

Social Business – mehr als nur Kommunikation
von Dennis Wangemann, Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok

Immer mehr Banken lösen sich von starren Prozessen und ändern ihre Unternehmenskulturen. Dazu bedarf es einer Vielzahl von dynamischen Mitarbeitern, die von einfachen Kundennachfragen bis hin zu komplexen Strategiethemen zielgerichtet an einer Lösung arbeiten können. Warum gehen viele Geldinstitute diese Schritte? Bisher reichte es, dass eine Bank eine motivierte Belegschaft besitzt, in seinen Werten klaren Fokus auf die Kunden setzt, ihr Wissen bewahrt und schlanke Prozesse nutzt. Doch das wird künftig nicht mehr ausreichend sein.

Die oben genannten Werte und Ziele werden sicherlich nicht wegfallen,  aber es kommen neue hinzu: Die Flexibilität zu haben, sich schnell auf ändernde Bedingungen einstellen zu können, Kunden und Kollegen immer wieder mit neuen Lösungen und Möglichkeiten zu überraschen, dynamisch neue Möglichkeiten auszuprobieren und dabei noch eine Belegschaft zu besitzen, die nahezu perfekt zusammenarbeitet.

Doch der Weg zum Ziel ist steinig. Nur ein Azubiprojekt führt ein Unternehmen nicht zu einer neuen Art der Kommunikation und Zusammenarbeit. Viel wichtiger ist es, dass die kulturelle Veränderung schon in der Führung des Unternehmens verankert wird und auch aktiv gelebt wird. Das Denken des Einzelnen „Wissen ist Macht“ muss dabei der Vergangenheit angehören. Nur so kann die neue Unternehmenskommunikation nach dem „Top-Down“ Prinzip funktionieren.

Gerade diese Veränderung kann Banken bei ihren künftigen Aufgaben stärker unterstützen als viele denken. Egal, ob Digitalisierung oder die Außenwirkung über Social Media Plattformen. Die Devise lautet: Nur wer betriebsintern effizient und modern agiert, kann das in der Außenwirkung auch glaubhaft vermitteln.

Wir als Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok haben uns für diese kulturellen Veränderungen in der Kommunikation entschieden und begonnen unsere Vision in die Tat umzusetzen. Ein Weg, der sicherlich kein einfacher ist. Zumal unsere Wurzeln auch in einer klassischen, hierarchischen Informationsverteilung liegen. Doch die Motivation zur Veränderung steckt nicht nur in der Führung des Unternehmens sondern in jedem einzelnen Mitarbeiter selbst. Also legte die Volksbank eG Delmenhorst Schierbrok Anfang 2015 das Projekt Social Business auf. Die Fiducia & GAD IT und die FSS IT SOLUTIONS begleiteten die Projektgruppe in der Neuausrichtung vom Führungsworkshop bis hin zu den Mitarbeiterschulungen, die ca. zehn Monate nach dem Projektstart stattfanden.

Schon nach den ersten Wochen der Schulungen konnten wir erkennen, dass die kulturelle und technische Veränderung in unserem Haus erste Früchte trägt. Mitarbeiter gehen weg von der klassischen E-Mail und nutzen neue Möglichkeiten in Form von Blogeinträgen. Auch Wissen im Unternehmen wird transparenter in Form von Wiki-Einträgen bereitgestellt. Wir sind stolz darauf, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeiten einer modernen Kommunikation versteht und diese betriebsintern als auch privat richtig einsetzt.

Wir werden unseren eingeschlagenen Kurs in der Kommunikation fortsetzen und gehen mit einer neuen Dynamik gemeinsam an die auf uns wartenden Aufgaben. Getreu unserem Motto „Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele.“

Das Fremdwort „Social Media“ in der Bankenlandschaft

Alle Studien zum Thema Social Media in Banken – egal ob von Fraunhofer, Capgemini oder der amerikanischen Webseite „The Financial Brand“ – kommen im Kern zum gleichen Ergebnis: die deutschen Banken sind noch viel zu zurückhaltend. Einige Ausnahmen unter den Banken haben es bereits verstanden, die große Masse hält sich von diesem Thema aber noch fern.

Nun sind Banken sowieso eher als bodenständig bekannt und technologisch nicht unbedingt immer in vorderster Front zu finden. Aber spätestens seit dem relativ späten Einstieg vieler Institute in das Internet sollte man doch dazu gelernt haben. Vor gerade mal 16 Jahren sprachen wir – so eine von der Postbank veröffentlichte Studie von Forrester – davon, dass die europäischen Banken bis 2001 zu 94% Online-Transaktionen anbieten wollten (immerhin 2% wollten das gar nicht – die wird es heute nicht mehr geben oder sie haben sich doch umstimmen lassen).

2001 sprachen wir aber immerhin schon von 37% der Bevölkerung als Internet-Nutzer (Vergleich 2013: 76,5%; Quelle statista.de).

Spannend dabei: es ging weniger um die Funktion, sondern vielmehr um das Thema Kundenbindung (45%) und modernes Image (25%).

Inzwischen sagt Capgemini, dass die überwiegende Mehrheit aller Bankkunden (89%) weltweit bereits einen Social Media Zugang haben. Ich kenne keine konkreten Zahlen für Deutschland. Aber selbst, wenn sie signifikant geringer sind, bedeutet dies nur eines: die meisten Banken haben wieder einmal einen Trend hoffnungslos verschlafen.

Social Media ist nach meiner Wahrnehmung in den Köpfen der Banker bestenfalls als Marketinginstrument, oft aber nur als „Spielzeug“ im Privaten angesiedelt. Dabei haben sich Soziale Netzwerke längst zum Hauptkommunikationswerkzeug der – vor allem mobilen – Internetnutzer etabliert. Die Menschen kommunizieren über Facebook, Google+ und Co. und nutzen für die direkte Kommunikation Whatsapp und andere Messenger-Dienste. Und das inzwischen nicht mehr nur vom heimischen Computer, sondern viel intensiver vom Smartphone. Somit sollter der Begriff lieber auf „Soziale Netzwerke“ erweitert werden.

Die Ziele „Kundenbindung“ und „modernes Image“ können diese sozialen Netzwerke sicherlich auf jeden Fall erfüllen. Mit ein wenig Phantasie kann sie schon als Basis für einen Teil des Bankgeschäfts sehen. Zumindest wenn man den bisher vorherrschenden Begriff des „Bankings“ mal von den Transkationen und Verträgen auf die dazu nötige Kommunikation erweitert.

Nun mögen sich die Banken mal die Frage stellen, wie sie über diese Kanäle für die Kunden erreichbar sind. Ganz klar: die meisten gar nicht! Logischerweise können sie so auch nicht mit ihren Kunden kommunizieren. Ein Kunde, der unterwegs mit seiner Bank Kontakt aufnehmen möchte, kann dies in der Regel eigentlich nur persönlich, schriftlich, telefonisch oder elektronisch per E-Mail oder Homebanking machen.

Und schon der „altbekannte“ E-Mail-Kanal ist von den wenigsten Instituten vorbildlich umgesetzt. Oft existiert auf der Homepage keine zugängliche E-Mail-Adresse, sondern ein „kundenfreundliches“ Kontaktformular. In der U-Bahn auf dem Smartphone wird dieses Formular aber zum Kontaktkiller. Selbst wenn der Kunden eine E-Mail-Adresse zur Verfügung hat, der Berater wird diese erst bearbeiten (können), wenn das Beratungsgespräch mit einem anderen Kunde vor Ort zu Ende ist. Auf die Antwort kann man also bei E-Mail oft genau so lange warten, wie bei einem Brief. Ach ja, manche schicken sogar lieber einen Brief auf eine E-Mail-Anfrage zurück – aber das will ich jetzt nicht weiter kommentieren.

Was erwartet der Kunde aber heutzutage in der Kommunikation:

• Echten Multikanal: Damit ist in diesem Fall nicht das klassischerweise verstandene „Multikanal-Banking“ gemeint, sondern die Kommunikations-Infrastruktur, mit dem Kunden über alle Kanäle gleich gut in hoher Qualität in einen Dialog treten zu können. Also eigentlich doch ein Teil des „Bankings“ 😉
• Schnelle und kompetente Antworten: Der Kunde möchte nicht den kompetenten Gesprächspartner suchen, sondern seine Anfrage einfach „loswerden“. Die Suche des richtigen Ansprechpartners, der schnell eine gute Antwort gibt, darf durchaus der Bank überlassen sein. Textbausteine sind in diesem Fall selbstverständlich auch keine Option.
• Eiinbindung: Kunden sind heute durchaus bereit, sich aktiv an der Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen zu beteiligen – wenn man sie lässt. Und wenn man entsprechende Kommunikationswege bereitstellt. Das „gute“, alte Beschwerdemanagement hat schon lange ausgedient. Aktiv beteiligte Kunden haben eine deutlich höhere Bindung an das Unternehmen – wenn man sie ernst nimmt.

Der letzte Punkt ist sicherlich der von den Banken bisher am wenigsten betrachtete Aspekt von sozialen Netzwerken. Viele haben vielmehr Angst vor der neuen Offenheit und Transparenz. Gerne wird als Beispiel ein „Shit-Storm“ genannt. Diese Ängste kann man aber alle nehmen, wenn der Nutzung sozialer Netzwerke eine strikte Kulturänderung vorangeht. Dann wird man aus einem Shit-Storm ein positives Ergebnis zu erzielen. Kritik und auch Lob der Kunden werden der wichtigste Indikator für eine Bank, wie sie sich zukünftig weiterentwickeln muss. Wenn eine Bank nicht auf ihre Kunden hört, werden diese sich andere Institute suchen, die offene Ohren für ihre Bedürfnisse haben.

Nochmal betont: die Einführung ist nicht ein Projekt, welches der Einführung einer neuen Homebanking-Version entspricht. Hier wird muss zunächst eine kulturelle Änderung des Unternehmens angestossen werden, die bereit ist, mit den oben genannten Veränderungen in der Kommunikation umzugehen. Ansonsten wird der Einstieg in die sozialen Netzwerke ganz schnell zum Boomerang.

Zunächst sollte klar sein, wie groß die kulturellen Änderungen in der Bank sein werden, welche Auswirkungen dies auf die einzelnen Prozesse hat und wer diese Veränderung im Haus stetig vorantreibt. Wenn man diesen Schritt unterlässt, wird es einem wie Autoherstellern gehen, die bei der beginnenden Globalisierung nach Asien die Kultur anfangs nicht betrachtet hatten: man wird scheitern.

Social Business als Motivation für Mitarbeiter?!

„Fehlendes Wissen demotiviert Mitarbeiter. Dieser Überzeugung sind 81 Prozent der deutschen Personaler. Zudem wirkt sich der Mangel an notwendigem Know-how negativ auf die Arbeitsqualität aus.“, so die Computerwoche im einem Artikel von 17.12.2014.

Die Aussage basiert auf einer Umfrage bei über 400 HR’lrn unterschiedlicher Branchen im Rahmen der Studie „HR als Wissensmanager: Strategien für den Unternehmenserfolg“ von Haufe und dem Institut für Marktforschung GmbH.

Dabei geben 28 Prozent an, dass der Informationsfluss und die Kommunikation in der Firma nicht ausreichend sind. Die meistgenannten Gründe sind:

• Kollegen geben ihr Wissen nicht weiter (46 Prozent).
• Es gibt keine Tools für den internen Austausch (32 Prozent).
• Wissenstransfer ist kein Bestandteil der Unternehmenskultur (31 Prozent).

Fast logischerweise ist die mangelnde Weitergabe von Wissen als wichtigster Punkt genannt worden. Schade, dass (immerhin wurden HR’ler befragt) nicht die Kultur an erster Stelle der Gründe steht. Scheinbar wird immer noch angenommen, dass die Weitergabe von Wissen primär die Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters ist. So lange das Unternehmen diese Weitergabe aber nicht explizit einfordert und von der Spitze bis zum Mitarbeiter dies auch lebt (also die entsprechende Kultur und auch die Tools bereitstellt), kann von dem einzelnen Kollegen nicht die Weitergabe von Wissen verlangt werden. Ganz im Gegenteil – viele Unternehmenskulturen verurteilen dies immer noch indirekt. Dokumentation und Wissensweitergabe wird als Zeitverschwender gesehen – oder zumindest immer noch unwichtiger als das „Tagesgeschäft“. Erst wenn eine Unternehmenskultur die Weitergabe von Wissen unabhängig von der organisatorischen Struktur als Teil des Tagesgeschäfts verstanden hat und dies vorlebt, wird auch die Weitergabe von Wissen bei den Kollegen untereinander funktionieren.

Zäumt man also das Pferd von vorne auf, kann die Gleichung funktionieren: die erfolgreiche Einführung einer Social Business Software verlangt eine Kulturänderung des Unternehmens. Diese bedingt eine offene Weitergabe von Wissen und motiviert letztendlich auch die Mitarbeiter. Und motivierte Mitarbeiter schaffen mehr für das Unternehmen und bleiben in der Regel dem Unternehmen auch länger erhalten.

Die Einführung von Social Software: Kenne Deinen Feind!

…oder auch wie man erfolgreich Social Networking im Unternehmen torpediert – diesen wunderbar gemachten Vortrag von Alexander Kluge habe ich mir letzte Woche auf der Social Connections VII anhören können.

Erfrischend dabei war, dass es nicht – wie sonst üblich – um die inzwischen für die im Thema stehenden Personen bereits langweilige Formel „wie, wo, was und vor allem warum“ ging, sondern in den Folien auf ironische Weise die kritischen Nicht-Erfolgsfaktoren eines Social-Projektes aufgezeigt wurden. Dies ging vom bekannten organisatorischen Hinweis „Let IT run the project“ über technologische Tipps wie „Define maximum number of features and tools in your ESN. Your users need options!“ bis hin zu kulturellen Aussagen wie „Image Video with CEO talking about openness. But let Corporate Com blog in the name of the CEO“.

Die amüsierte Reaktion des Publikums zeigte deutlich, dass er damit einen Nerv getroffen hatte und wahrscheinlich der ein oder andere durchaus bereits entsprechende negative Erfahrungen machen durfte.

Anders gesagt: vermeiden Sie alle in den Folien genannten Punkte und schon flutscht das Projekt.

Und hier der Foliensatz:

Die Firmenkultur ist die DNA des Unternehmens

„Sie ist die DNA einer Firma: Eine Unternehmenskultur bindet die Mitarbeiter und schafft Identifikation, sagt Headhunterin Linda Becker. Verordnet werden kann sie nicht.“ – so zitiert Zeit Online die Gesellschafterin und Partnerin bei der Top Executive Beratung Labbé & Ciein München.

Ein sehr schöner Artikel, der das Thema Kultur in Unternehmen auf den Punkt bringt und aufzeigt, wie komplex ein kultureller Wandel ist.

Dies noch einmal als Erinnerung an alle Unternehmen, die eine Social Software einführen wollen um die Kultur zu ändern. Man kann es nicht oft genug sagen: die erfolgreiche Einführung einer Social Software bedarf einer Kulturänderung – die Kultur wird nicht durch die Einführung der Software geändert.

Generation Y. Why?

Auf heute.de erschien heute der Beitrag „Generation Y: Die heimlichen Revolutionäre„. Er fasst sehr schön zusammen, wie die neue Generation der Arbeitnehmer tickt und man kann beim Lesen schnell feststellen, dass die klassischen Arbeitsweisen und Prozesse in den Unternehmen nicht mehr greifen.

Beschrieben wird die Generation Y so: „Abschied von Hierarchien, Umorganisation der Arbeitsabläufe zu einzelnen Projekten, Teamwork, flexible Arbeitszeiten, Mitarbeiterbeteiligung und die konstante Suche nach Antworten auf die Frage ‚Why?‘, ‚Warum so und nicht anders?‘.

Abschied von Hierarchien? Die meisten Unternehmen sind darauf nicht vorbereitet.

Umorganisation der Arbeitsabläufe zu einzelnen Projekten? Will jeder gerne machen, aber wenn es darauf ankommt, Abläufe flexibel anhand von Projektergebnissen zu verändern, steht wieder die Hierarchie im Weg.

Flexible Arbeitszeiten? Auch hier ist man oft weniger flexibel, als man das glaubt. Es ist nicht gemeint, dass es eine Kernarbeitszeit gibt und der Mitarbeiter dann mal eine halbe Stunde später kommen darf. Flexibel bedeutet für eine Generation Y je nach den eigenen Bedürfnissen arbeiten zu können. Vormittags arbeiten wenn das Kind in der Schule ist, Nachmittags frei und abends wieder etwas arbeiten wenn das Kind im Bett ist. Wie flexibel sind die Unternehmen hier tatsächlich?

Mitarbeiterbeteiligung? Hier ist nicht gemeint, eine Möglichkeit zur Einreichung von Verbesserungsvorschlägen anzubieten. Veränderungen sollen von unten entstehen und nicht mehr durch die Hierarchie (hier ist sie wieder) entschieden werden.

Why? Auch hier zeigen sich viele Unternehmen natürlich offen. Wenn aber ein „normaler“ Arbeitnehmer andauern das „Why?“ in den Raum stellt, dann ist die Realität plötzlich ganz schnell eine andere.

Unterm Strich sind wir wieder bei dem Lieblingsthema des Social Business, der Änderung der Kultur. Und es fügt sich alles ineinander: die Unternehmen brauchen eine (neue) Kultur des Miteinander – und eine gut eingeführte Social Software kann diese kulturelle Änderung positiv unterstützen. Umgekehrt funktioniert es aber leider nicht.

Social Business: Transparenz und Glaubwürdigkeit

Die Einführung einer Social Software schafft Transparenz im Unternehmen. Dies zeigt sich an dem kleinen Beispiel des Projektberichts.

Transparenz schafft Glaubwürdigkeit. Umgekehrt bedeutet dies aber auch, dass der Rückwärtsgang nicht existiert. Hat man erst einmal den Weg zu einem transparenten Unternehmen mit einer entsprechenden Kultur begonnen, so gibt es kein Zurück mehr. Haben sich die Menschen in einem Land erst einmal Freiheit und Demokratie erkämpft, so werden sie diese Errungenschaft nicht wieder hergeben wollen. In einem Unternehmen ist dies nicht anders.

Ein transparentes Unternehmen braucht klare Strukturen – in einer Demokratie nennt man dies Gesetze. Der Mitarbeiter muss genau wissen, welche Verhaltensweisen gewollt, welche geduldet und welche geahndet werden. Und diese Regeln müssen für alle gelten. Keine Wissensmonopole, keine Sonderrechte zur Transparenz, keine Besserwissenden.

Das Unternehmen 2.0 – Teil 2

Umdenken bei den Prozessen

Ein Engagement in den sozialen Netzwerken wird dem Marketing alleine nicht gelingen. Bereits im Vorfeld muss geklärt sein, wie die dazu gehörigen Prozesse aussehen sollen und wer die Prozessbeteiligten sind. Dies ist keine Marketing­aufgabe, sondern bei der Unternehmens­organisation ange­siedelt.

Was ist damit gemeint?

Stellen wir uns vor, dass Marketing stellt bei Facebook eine Information zu einem bestimmten Produkt ein. Kurze Zeit danach wird ein kritischer Beitrag eines „Followers“, also eines Benutzers der den Beiträgen  des Unternehmens folgt, eingestellt. Dieser Eintrag beinhaltet Aussagen, die nur von Fachleuten zu dem Produkt beantwortet werde können – nicht aber vom Marketing.

Im Vorfeld müssen u.a. diese Fragestellungen bereits beantwortet sein:

• Wie reagiert das Unternehmen grundsätzlich auf Kritik?
• Wer beantwortet den Beitrag?
• Wer ist im Unternehmen verantwortlich dafür, die fachlich korrekte Antwort zu formulieren?
• Wie wird sichergestellt, dass der Benutzer dem Medium entsprechend kurzfristig seine Antwort erhält?
• Wie wird sichergestellt, dass das Unternehmen die Beiträge später positiv für sich verwenden kann?

Das Unternehmen steht also vor der Herausforderung individuell auf den Beitrag zu antworten – es sind keine Textbausteine möglich. Die Antwort muss die Kritik aufnehmen und fachlich korrekt beantworten – es ist also sicherzustellen, dass jederzeit zu allen Produkten fachlich kompetente Ansprechpartner im Unternehmen kurzfristig zur Verfügung stehen. Die Antwort muss zeitnah erfolgen – klassische Prozesse wie die Anfrage per E-Mail, die stundenlang in einer Mailbox schlummern kann, werden also nicht funktionieren. Und zu guter Letzt soll das Unternehmen einen Nutzen aus der Rückmeldung der Benutzer ziehen – es muss also eine Auswertung der Rückmeldungen geben.

Sind diese Prozesse nicht definiert, so wird das Unternehmen schon beim Start seine Social-Media-Engagement Fehlschläge hinnehmen müssen. Die Benutzer erwarten, dass ihre Beiträge ernst genommen werden. Dazu gehört eine offene und dem Medium in angemessener Zeit geführte Kommu­nikation. Ohne vorab definierte Prozesse wird das Unternehmen an dieser Herausforderung scheitern.

Umdenken beim Management

Bevor ein Unternehmen sich in einem sozialen Netzwerk aktiv präsentiert, muss das Management dazu die Voraussetzungen schaffen.

Die Mitarbeiter müssen die zeitlichen Freiräume bekommen, sich mit den oben dargestellten Prozessen auseinander zu setzen. Dem Management muss klar sein, dass ein Eintrag in einem sozialen Netzwerk unter Umständen im Stellenwert genauso hoch zu priorisieren ist, wie ein persönlich in den Geschäftsräumen an­wesen­der Kunde. Ein weiterer Kanal im Kundenkontakt wird geöffnet und muss individuell betrachtet werden.

Das Unternehmen muss auch eine Kultur und Spielregeln für die Mitarbeiter schaffen, die einen klaren und für den Mitarbeiter erkennbaren Spielraum für die Kommen­tierung von Einträgen vorgibt. Diese Spielregeln sind vom Management zu verabschieden und transparent für alle Ebenen durchzusetzen.

Im nächsten Teil: Umdenken bei den Mitarbeitern und Fazit