Social Software: Wie überzeuge ich die mittlere Führungsebene?

Inzwischen hat sich herumgesprochen, dass die erfolgreiche Einführung einer Social Software auf einer Bereitschaft basiert, die Zusammenarbeit im Unternehmen vollständig zu überdenken.

Diese Änderungen müssen vom gesamten Unternehmen getragen werden. Es reicht es aus, wenn eine Fachabteilung sich euphorisch mit dem Thema beschäftigt – dann wird im besten Fall eine erfolgreiche Insellösung etabliert werden, die keine Schnittstellen zum Unternehmen hat. Auch eine noch so überzeugte Unternehmensführung wird den Wandel alleine nicht schaffen.

In der Regel versteht die Unternehmensführung schnell die Vorteile einer Einführung und kann sich für das Projekt begeistern. Auch die Mitarbeiter sind – bei einer entsprechend begleiteten Einführung – durchaus vom Nutzen zu überzeugen und machen mit.

Das größte Risiko bei der Einführung verbirgt sich tatsächlich im mittleren Management. Die dort angesiedelten Menschen haben in der Regel schon ein längeres Berufsleben hinter sich und damit eine entsprechende Lernerfahrung im Unternehmen. Sie sind maßgeblich für die Entscheidungsfindungen im Unternehmen verantwortlich und definieren, welches Wissen wem zur Verfügung steht und wie die Aufgaben verteilt sind.

Sicherlich gibt es kein Patentrezept für eine erfolgreiche Integration dieser Gruppe in eine Umsetzungsprojekt. Trotzdem lassen sich einige Erfolgsfaktoren finden:

1. TopDown
   Es muss seitens der ersten Führungsebene glaubhaft der Wille zur Durchsetzung der neuen Strukturen vorgelebt und kontrolliert werden. Dazu gehört es, ein gemeinsames Verständnis zwischen erster und mittlerer Führungsebene zu schaffen und dieses dann auch ohne Kompromisse durchzusetzen. Dabei sind die „schwierigen Fälle“ intensiv zu betrachten und immer wieder mitzunehmen. Die Geschwindigkeit der Umsetzung muss sich an den schwächsten Gliedern der Kette orientieren. Bei dauerhaften und nicht behebbaren Störungen muss im Zweifelsfall die Bereitschaft bestehen, eine schmerzhafte Entscheidung zu treffen und sich von einem Kettenglied zu trennen bevor die ganze Umsetzung gefährdet ist.
2. Transparentes Unternehmen
   Ziel muss es sein, dass gesamte Unternehmen jedem Mitarbeiter transparent zu machen. Der Geschäftszweck, die Produkte, die Entwicklungen, die Entscheidungen, die Ziele, die Märkte, die Weiterentwicklung und alle anderen Rahmenbedingungen müssen sichtbar werden. Im Endeffekt muss jeder Mitarbeiter das Unternehmen verstehen und erklären können. Damit wird die Basis geschaffen, dass die Mitarbeiter sich engagieren – und damit die mittlere Führungsebene ebenfalls unter Druck setzen, mitzumachen.
3. Freiheiten zulassen
   Die junge Generation, die bereits in den Unternehmen angekommen ist, braucht andere Rahmenbedingungen. Starre Vorgaben seitens des Managements bremsen das Engagement. Hier wird das mittlere Management seine neue Definition finden können: die Balance zwischen rechtlichen Vorgaben, Sicherheit, nötigen Prozessen und Strukturen und Freiheiten zu finden und umzusetzen. Die Freiheiten sind die Basis für Innovationen und die Weiterentwicklung des Unternehmens – und damit für den dauerhaften Bestand am hochdynamischen Markt.
4. Generationen übergreifendes Lernen
   Das gesamte Unternehmen muss dauerhaft lernen. Auch hier ist eine neue Aufgabe für das mittlere Management zu sehen: die Basis für dieses Lernen zu schaffen und die „Lehrer“ im Unternehmen zu motivieren. Altersgrenzen spielen hierbei keine Rolle mehr. So kann beispielsweise durchaus ein Azubi für die Führungskräfte eine Lehrveranstaltung durchführen oder im sozialen Netzwerk relevante Informationen bereitstellen. Dieses Verständnis muss sich entwickeln.

Fazit

Das mittlere Management muss einerseits den Druck von oben und unten verspüren, dass die Änderungen gewollt sind. Viel wichtiger ist es aber, im Vorfeld für die Personengruppen die Aufgabenstellungen neu zu erarbeiten und für diese neuen Erwartungen an sie ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln – gerade die erste Führungsebene ist hier extrem gefordert, Je besser diese Vorbereitung funktioniert hat, desto weniger „Druck“ ist nötig.

Generation Y: Die führen nicht effizient?

Bei ZEIT ONLINE erschien vor einigen Tagen der Artikel „Generation Y: Die führen nicht effizient„. Dort stellt Philipp Riehm, Professor für Medienmanagement an der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation, die Behauptung auf, dass die Generation Y hauptsächlich über Mail und Chat kommuniziert – das mache Prozesse langsam. Bereits in Führungspositionen angekommene Mitglieder dieser Generation sollen zwar effektiv, aber nicht unbedingt effizient führen. Das heisst, sie setzen mehr Ressourcen ein als nötig um ein Ziel zu erreichen. Woher er diese Erkenntnis hat, bleibt er im Interview leider schuldig.

Ich glaube, hier wird mal wieder die typische Fremdbeurteilung einer ganzen Generation versucht und über einen Kamm geschert. Es gibt in jeder Generation (sofern es überhaupt solche starren Grenzen im Berufsleben gibt) Menschen unterschiedlicher Couleur. Ich bezweifle diese These. Aus der Perspektive einer älteren Generation fällt es daher ungeheuer schwer bzw. ist unmöglich „die“ Generation Y komplett zu beurteilen. Selbst einem Mitglied der Generation Y wird es schwer fallen, eine allgemeingültige Beurteilung abzugeben.

„Die“ Generation Y ist mit einer komplett neuen Technik aufgewachsen, die der älteren Generation nicht zur Verfügung stand. Wie es mit allen Sachen ist, die man von klein auf lernt: es fällt einem leichter, damit umzugehen. Und nicht nur fällt der Umgang, auch der Nutzen, die Möglichkeiten und auch die Einschränkungen lassen sich viel besser beurteilen.

Nach meinen Beobachtungen sind sich die Mitglieder der Generation Y der Vorteile und Nachteile dieser Technologien durchaus bewusst. Sie setzen sie – ganz im Gegenteil zu vielen Älteren – vollkommen selbstverständlich und sinnvoll ein. Ist ein Angebot nicht sinnvoll, wird es nicht mehr genutzt. Mag es nagativ gesehen als unstet bezeichnet werden, man kann dies auch genauso positiv als schnelle Adaption an veränderte Gegebenheiten sehen. Was passiert, wenn ein Unternehmen diese Fähigkeit nicht besitzt, kann jeder beurteilen, der „früher“ auf Nokia-Handys geschwört hat.

Das die persönliche Kommunikation bei der Nutzung der neuen Möglichkeiten zu kurz kommt, kann ich bisher nicht bestätigen. Ganz im Gegenteil: Elektronische Abstimmungen sind vom Zeitablauf vielleicht – wie im Interview beschrieben – manchmal zeitlich etwas länger. Oft sind sie aber unterm Strich viel effizienter, denn eine Generation Y ist durchaus dazu auch bereit, die Einschränkungen der älteren Generation bezüglich Arbeitszeit und Ort zu sprengen und quasi von überall und zu jederzeit zwischendurch etwas zu klären und voranzubringen. Alte Arbeitszeiten, in denen nur 5 Tage von 8 bis 16 Uhr Aufgaben erledigt wurden, sind lange überholt. Und ob ein Meeting immer effizienter ist, wage ich auch zu bezweifeln. Schwarz und weiß gibt es hier nicht, es kommt auf den richtigen Mix der genutzten Medien und persönlichen Kontakte an.

Womit Herr Riehm dann aber durchaus Recht hat, ist der Hinweis auf die nicht vorhandenen Strukturen und Kulturen der Unternehmen für diese nachwachsenden Generation. Gerade die vorhandenen Strukturen sind es, die eine nachrückende Generation in ein ungewolltes Korsett zwingen. Aber die nachfolgenden Generationen werden die Unternehmen erfolgreich verändern, so wie es die Generationen davor zu ihrer Zeit auch gemacht haben – nur eben anders als „früher“.

Social Software für kleine Teams und Freiberufler: Stackfield

Vor einiger Zeit habe ich eine interessante Social Software „Stackfield“ mit einem guten Leistungspektrum gefunden, die auch für kleine Firmen, Freiberufler oder spontane Teams bezahlbar ist bzw. sogar mit Einschränkungen kostenfrei. So kosten z.B. 1 Benutzer 8€, 5 Benutzer 30€ je Monat, bei mehreren wird es entsprechend günstiger.

Der Funktionsumfang ist ansehnlich und umfasst Kommunikation, Dateien, Aufgaben, Notizen und Kalender. Das interessanteste ist aber, dass eine End-to-End-Verschlüsselung zwischen dem Kundenclient und dem Firmenrechner von Stackfield aufgebaut wird. Die Server stehen in Deutschland und unterliegen somit den hier gültigen Datenschutzregeln. Durch die Verschlüsselung gehen die Daten verschlüsselt über die Leitung und liegen auch bei Stackfield verschlüsselt auf dem Server. So die Aussagen des Herstellers – ein Prüfzertifikat o.ä. habe ich nicht finden können.

Die Zusammenarbeit erfolgt in sogenannten Stacks, andere Softwareprodukte nutzen dafür den Community- oder Projekt-Begriff. Zu diesen Stacks kann man dann andere Benutzer einladen.

Zum Probieren kann man sich kostenfrei registrieren: https://www.stackfield.com/

Die Firmenkultur ist die DNA des Unternehmens

„Sie ist die DNA einer Firma: Eine Unternehmenskultur bindet die Mitarbeiter und schafft Identifikation, sagt Headhunterin Linda Becker. Verordnet werden kann sie nicht.“ – so zitiert Zeit Online die Gesellschafterin und Partnerin bei der Top Executive Beratung Labbé & Ciein München.

Ein sehr schöner Artikel, der das Thema Kultur in Unternehmen auf den Punkt bringt und aufzeigt, wie komplex ein kultureller Wandel ist.

Dies noch einmal als Erinnerung an alle Unternehmen, die eine Social Software einführen wollen um die Kultur zu ändern. Man kann es nicht oft genug sagen: die erfolgreiche Einführung einer Social Software bedarf einer Kulturänderung – die Kultur wird nicht durch die Einführung der Software geändert.

Generation Y. Why?

Auf heute.de erschien heute der Beitrag „Generation Y: Die heimlichen Revolutionäre„. Er fasst sehr schön zusammen, wie die neue Generation der Arbeitnehmer tickt und man kann beim Lesen schnell feststellen, dass die klassischen Arbeitsweisen und Prozesse in den Unternehmen nicht mehr greifen.

Beschrieben wird die Generation Y so: „Abschied von Hierarchien, Umorganisation der Arbeitsabläufe zu einzelnen Projekten, Teamwork, flexible Arbeitszeiten, Mitarbeiterbeteiligung und die konstante Suche nach Antworten auf die Frage ‚Why?‘, ‚Warum so und nicht anders?‘.

Abschied von Hierarchien? Die meisten Unternehmen sind darauf nicht vorbereitet.

Umorganisation der Arbeitsabläufe zu einzelnen Projekten? Will jeder gerne machen, aber wenn es darauf ankommt, Abläufe flexibel anhand von Projektergebnissen zu verändern, steht wieder die Hierarchie im Weg.

Flexible Arbeitszeiten? Auch hier ist man oft weniger flexibel, als man das glaubt. Es ist nicht gemeint, dass es eine Kernarbeitszeit gibt und der Mitarbeiter dann mal eine halbe Stunde später kommen darf. Flexibel bedeutet für eine Generation Y je nach den eigenen Bedürfnissen arbeiten zu können. Vormittags arbeiten wenn das Kind in der Schule ist, Nachmittags frei und abends wieder etwas arbeiten wenn das Kind im Bett ist. Wie flexibel sind die Unternehmen hier tatsächlich?

Mitarbeiterbeteiligung? Hier ist nicht gemeint, eine Möglichkeit zur Einreichung von Verbesserungsvorschlägen anzubieten. Veränderungen sollen von unten entstehen und nicht mehr durch die Hierarchie (hier ist sie wieder) entschieden werden.

Why? Auch hier zeigen sich viele Unternehmen natürlich offen. Wenn aber ein „normaler“ Arbeitnehmer andauern das „Why?“ in den Raum stellt, dann ist die Realität plötzlich ganz schnell eine andere.

Unterm Strich sind wir wieder bei dem Lieblingsthema des Social Business, der Änderung der Kultur. Und es fügt sich alles ineinander: die Unternehmen brauchen eine (neue) Kultur des Miteinander – und eine gut eingeführte Social Software kann diese kulturelle Änderung positiv unterstützen. Umgekehrt funktioniert es aber leider nicht.

Die Weisheit der Vielen

Bild: Denise / pixelio.de

Ein immer wieder genanntes Argument für die Einführung von sozialen Netzwerken in Unternehmen ist die Tatsache, dass eine Gruppe schneller und besser zu Lösungen gelangt, als Einzelne dies zu tun vermögen. Beurteilungen, die von mehreren getroffen werden, sind im Ergebnis oft besser und zuverlässiger.

Dieses Phänomen wird auch mit der „Weisheit der Menge“, „Weisheit der Vielen“, „Intelligenz der Masse“ oder ähnlichen Darstellungen beschrieben.

Wer hat’s erfunden…?

Nein, nicht die Schweizer. Zurück geht dieser Sachverhalt auf den englischen Naturwissenschaftler Francis Galton. Wikipedia.de beschreibt sein Experiment wie folgt:

„1906 besuchte Galton die jährliche westenglische Nutztiermesse, bei der ein Ochsen-Gewicht-Schätz-Wettbewerb veranstaltet wurde. Für sechs Pence konnte jeder seine Schätzung abgeben. Insgesamt 787 Personen, sowohl Unbedarfte als auch einige Experten, nahmen teil und gaben einen Tipp ab.

Galton entschloss sich zu einem Experiment, um die Dummheit der Masse zu beweisen: Er wertete die fast 800 Schätzungen statistisch aus. Der Mittelwert aller Schätzungen (1207 Pfund) kam dem tatsächlichen Gewicht des Ochsen (1198 Pfund) erstaunlich nahe (Abweichung von 0,8 Prozent). Galtons Versuch, die Dummheit der Masse auf diese Art zu beweisen, war somit gescheitert. Er nannte seine Erkenntnis Vox populi (lat. „Stimme des Volkes“), in Anlehnung an das klassische Sprichwort „Vox populi, vox Dei“.“

Zufall oder eine Regel?

Dieses Ergebnis wurde inzwischen vielfach bewiesen. Populär ist es in der Sendung „Wer wird Millionär“ zu beobachten. Die Statistik sagt aus, dass die Antworten der Experten („Telefonjoker“) bisher zu 65% korrekt waren, die der Menge („Publikumsjoker“) aber zu 91%.

Die Menge macht’s

Es zeigt sich, dass die Regel nur greift, wenn eine Gruppe eine gewisse Mindestgröße hat. Bei kleinen Gruppen beeinflussen sich die Menschen gegenseitig mehr, was das Ergebnis verfälscht. Außerdem fallen falsche Antworten mit einem größeren Prozentsatz ins Gewicht. Je größer eine Gruppe ist, desto weniger spielen Hierarchien eine Rolle. Jeder muss für sich unabhängig entscheiden können.

Herdenverhalten vermeiden

Wichtig bei den Gruppen ist es, dass man Herdenverhalten vermeidet. Bei kleineren Gruppen passiert dies sehr schnell, aber auch bei größeren Gruppen kann sich schnell eine irrationale Meinung durchsetzen, indem die Masse einer falschen Einschätzung folgt. Gerade Hierarchien sind auch hier Störfaktoren. Alle Mitglieder der Gruppe müssen möglichst unabhängig voneinander zu ihrer Meinung kommen und diese unbeeinflusst äußern können.

Informationen zentral bündeln

Es versteht sich fast von selbst, sollte aber nicht unerwähnt bleiben. Natürlich müssen die Informationen der Gruppe eingesammelt werden. Die Gruppen können sich selbst bilden, organisieren und zu Ihrer Meinung kommen. Ohne eine zentrale Sammlung der Informationen aber werden keine Ergebnisse erzielt werden können.

Man muss auch wollen

Ebenfalls wird eine Gruppe nicht zu einem Ergebnis kommen, wenn die einzelnen Mitglieder nur an ihre eigenen Interessen denken. Jedes Gruppenmitglied sollte das gemeinsame Ziel vor Augen haben (z.B. dem Kandidaten in der Fernsehsendung weiter zu helfen). Kann das Ziel (Schätzung des Gewichts) auch über das Erreichen eines individuellen Ziels („Ich will gewinnen“) erreicht werden, muss es sich hier nicht um einen Widerspruch handeln. Die Menschen sind bereit, in den Gruppen zu kooperieren, wenn sie sich mittel- oder langfristig davon einen Vorteil versprechen.

Fazit für soziale Netzwerke

Die „Weisheit der Masse“ kann zu einem der Triebfedern für ein soziale Netzwerk in einem Unternehmen werden. Es sind allerdings die dargestellten Einschränkungen mit zu berücksichtigen. Werden beispielsweise Hierarchiegrenzen nicht kulturell außer Kraft gesetzt, wird sich die Masse an der Meinung der hierarchisch (vermeintlich) höher angesiedelten Mitglieder orientieren. Ist die Gruppe zu klein, werden die Ergebnisse ebenfalls hinter dem Machbaren zurückbleiben. Jeder Teilnehmer muss für sich einen Vorteil an der Teilnahme erkennen. Das „Belohnungssystem“ des Unternehmens muss somit eine aktive Mitarbeit in einem sozialen Netzwerk auch entsprechend unterstützen.

Mitarbeiter wollen gefragt werden

Ein Artikel in der Computerwoche beschäftigt sich mit einer Umfrage von Haufe, wo 11.880 Mitarbeiter mit und ohne Führungsverantwortung befragt wurden. Eindeutiges Ergebnis: Mitarbeiter wünschen sich deutlich mehr in die Unternehmensentscheidungen mit eingebunden zu werden (69%).

Egal, ob die Zahl repräsentativ oder nicht ist – sie spiegelt einen Trend wieder, der durch die immer wieder diskutierte Generation Y und deren zugeschriebene Eigenschaften untermauert wird. Spätestens diese Generation legt keinen Wert mehr auf die klassische Karriere, sondern möchte mit gestalten. „Teilen statt Besitzen“ ist eines der weiteren Schlagworte, welche im Unternehmenskontext auch „Wissen weitergeben statt für sich zu behalten“ lauten könnte.

Nur stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen 2.0 sich mit dieser Anforderung auseinandersetzt. Die klassischen Unternehmen – und Ausnahmen davon findet man leider noch viel zu selten – haben sich damit noch gar nicht richtig auseinandergesetzt. Man pflegt die Hierarchie und Wissen ist nach wie vor ein Machtfaktor.

Für anders denkende Mitarbeiter ist wenig Platz. Die Weitergabe von Wissen wird nicht belohnt, das Horten von Wissen nicht geahndet. Für das Niederschreiben von Wissen ist meist keine Zeit – das Tagesgeschäft wird höher priorisiert. Damit bekommen Mitarbeiter, die grundsätzlich Wissen weitergeben wollen einen organisatorischen Dämpfer verpasst. Schnell geht dies in eine Resignation über. Konsequenterweise gibt es dann auch gar keine Softwareunterstützung um dies zu ändern. Word und Powerpoint sind nach wie vor die Wissens“datenbanken“ im Unternehmen – wenn man fortschrittlich ist, hat man vielleicht auch ein vor Jahren angelegtes Wiki, das ungepflegt dahin dümpelt.

Wie kann man das Lösen: Man schafft sich eine Social Software an und hat ein Medium, in dem die Mitarbeiter pflegen können. Der Rest ergibt sich… Natürlich ist dies eine Fehleinschätzung. Die Software kann der erste Schritt sein, ist aber auch nur der geringste Aufwand.

Viel größer wird der Schritt, im Unternehmen die Kultur so zu ändern, dass die obige Beurteilung von Wissensweitergabe sich dreht. Dies ist ein jahrelanges Projekt, welches einen absoluten Willen der Geschäftsführung mit sich bringen muss. Ob man dies durch Überzeugung oder Beispielprojekte schafft, hängt ganz von der bisherigen Unternehmenskultur und dem persönlichen Hintergrund der Entscheider ab. Denn eines ist klar: ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter die scheinbar vorhandene Motivation bei der Mitgestaltung nicht verlieren (und irgendwann die guten davon kündigen) sollen, muss sich radikal verändern. Und das funktioniert unterm Strich nur vom Kopf her. Die gute Nachricht: es geht – und sichert nicht nur qualifiziertes Personal, sondern mittelfristig das Überleben am Markt.

Social: Die Top 10 der wichtigsten Spielregeln

Unternehmen, die „irgendwie“ Social werden wollen und sich mit Social Media und/oder Social Business auseinander setzen wollen, sollten Spielregeln beachten. Hier meine Top 10:

1. Soll ich jetzt schon?

Die Beschäftigung mit sozialen Netzwerken ist für die Unternehmen ein absolutes „Muss“ – jetzt. Sie muss von der Unternehmensführung gestartet, gefördert und begleitet werden.

Je traditioneller ein Unternehmen aufgestellt ist, desto intensiver muss der Prozess begleitet werden.

Betrachtet werden die Organisation und Kultur, die Prozesse, die zur Verfügung stehenden IT-Hilfsmittel, sowie die Mitarbeiter mit ihrem Selbstverständnis in der Organisation.

2. Regelwerk

Erstellen Sie ein für alle Mitarbeiter (auch die Geschäftsführung) gültiges Regelwerk („Social Media Guidelines“). Pflegen Sie dieses Regelwerk regelmäßig, in dem Sie alle Betroffenen (also Mitarbeiter) mitarbeiten lassen.

3. Bitte nicht die IT fragen

Nicht böse gemeint und kein Ausschlusskriterium für eine Mitarbeit. Aber: Die IT-Abteilung ist ein Dienstleister für die Bereitstellung und den Betrieb von Hard- und Software. Sie ist die falsche Stelle um eine Unternehmenskultur zu verändern und Social Software im Unternehmenssinne richtig einzusetzen. Für die Installation und Bereitstellung ist die IT zuständig – für die Einführung die Geschäftsführung zuständig.

4. Bauen Sie ein Social Team auf

Stellen Sie ein Team zusammen, welches sich um Social Media und später um Ihre Social Business Software kümmert. Die Teammitglieder müssen soziale Kompetenzen haben – nicht mehr aber auch nicht weniger.

Das Team hat das volle Vertrauen der Geschäftsführung und handelt für sie im Umsetzungsprojekt und dem späteren Regelbetrieb. Es hat die entsprechenden disziplinarischen Kompetenzen.

5. Nehmen Sie die Mitarbeiter mit

Erklären Sie das Ziel, den Weg und die Zusammenhänge. Vergessen Sie nicht das „Warum“ und die Auswirkungen, Chancen und Risiken für den Einzelnen. Stellen Sie die Visionen dar. Wo steht das Unternehmen in fünf Jahren und wie kann sich jeder Einzelne dort einordnen.

Mitarbeiter müssen teilhaben und selbst herausfinden, wie sie ihre Prozesse verbessern können.

6. Geben Sie Freiräume

Gewähren Sie den Mitarbeitern Schulungen und geben Sie Ihnen Freiräume und Zeiten zum Probieren.

Lassen Sie Fehler zu. Aus Fehlern lernen alle. Nutzen Sie die Chance zum Lernen aus den gemachten Fehlern.

Schaffen Sie Budgets & Ressourcen und beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter aktiv.

Eine Social Software muss nicht immer 100% funktionieren; es muss auch mal uninteressante Themen sterben dürfen. Bei einer Buchhaltungssoftware muss das anders sein. Der Unterschied sollte jedem Beteiligten klar sein.

7. Bauen Sie sich keine Insel

Social Media muss in alle Unternehmensprozesse integriert werden. Alle dort gestarteten Aktivitäten müssen passen und authentisch sein. Das Feedback muss in einem regulären Prozess, der die Besonderheiten der Social Software berücksichtigt, betrachtet werden.

Keine Social Software wird erfolgreich sein, wenn sie dem Benutzer nicht Vorteile verschafft. Egal ob es der Kunde bei Social Media oder der Mitarbeiter bei einer Social-Business-Anwendung ist. In beiden Fällen muss berücksichtigt werden, was ein Benefit für den Nutzer ist.

Arbeiten Sie regelmäßig(!) an Rahmenbedingungen, Standards und Strukturen.

8. Verlangen Sie keine Wunder

Konkrete Ziele vorzugeben wird bei Social Media und Social Business nicht klappen. Überwachen Sie stattdessen die kleinen Schritte über entsprechende Monitoring-Tools und steuern Sie direkt gegen. Fragen Sie die betroffenen Mitarbeiter, wie sie die Software einsetzen bzw. warum sie sie nicht einsetzen. Hören Sie zu und handeln Sie!

9. Erahnen Sie die Hindernisse

Erstellen Sie eine Risikoanalyse, Untersuchen Sie das mögliche Schadenspotential und passen Sie dies regelmäßig an die aktuellen Gegebenheiten an.

Seien Sie z.B. vorbereitet, wenn ein Shitstorm kommt und nutzen Sie die gute Vorbereitung um diesen positiv für das Unternehmen nutzen zu können. Stürme sind nur wirklich gefährlich, wenn man ungeschützt mitten drin steht.

10. Vorleben!

Starten Sie keine Einführung, wenn Sie sich nicht sicher sind, dass die Geschäftsführung die neue Kultur aktiv vorlebt. Dies ist einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren.

Ein dauerhaft(!) aktives Vorleben wird die Mitarbeiter motivieren, auch dauerhaft mitzumachen. Es wird sich ein positiver Sog einstellen, der nach und nach alle Mitarbeiter mitreißen wird.

Die ersten Erfolge für den Einzelnen mit der neuen Arbeitsweise und Kultur wird alle weiter motivieren.

Licht und Schatten

Für die allermeisten Mitarbeiter (wie auch die Geschäftsführung) wird diese Erfahrung von sozialen Netzwerken und Social Software neu sein. Man wird sich langsam an die neue Kultur heranarbeiten und auch Rückschläge zu verzeichnen haben.

Gerade deshalb sind Spielregeln wichtig. Nur wer sich im Vorfeld überlegt, was erlaubt und was verboten ist, kann auch später eingreifen. Für alle existiert ein gültiger Rahmen – keiner ist im Ungewissen, welche Folgen seine Handlung hat und kann sich im Zweifelsfall darauf berufen.

Die Spielregeln müssen immer wieder neu definiert werden und an aktuelle Gegebenheiten angepasst werden. In einem transparenten Unternehmen tun dies alle gemeinschaftlich. Es sind gelebte Regeln.

In den vorherigen Beiträgen werden ein Kulturwandel und ein neuer Arbeitsplatz auf Basis einer Social Software mit einem erfolgreichen Unternehmen in Verbindung gebracht. Selbst­verständlich ist dies nicht als Automatismus oder Gleichung gemeint, sondern als Voraussetzung.

Ein zukunftsfähiges Unternehmen muss sich mit neuen Arbeitskonzepten auseinandersetzen. Social Media hat seine Existenzberechtigung im privaten Umfeld bereits bewiesen. Dieser Erfolg kann auch in Unternehmen umgesetzt werden – das ist sicher. Welcher Weg eingeschlagen wird, wie lang diese ist und ob man alle Kurven mitmachen muss, das hängt stark vom einzelnen Unternehmen und dessen Startposition ab.

Nicht verschwiegen werden soll, dass auf diesem Weg auch viele Hindernisse zu finden sind. Beim Beschreiten von neuen Wegen kann man nie im Vorfeld wissen, welche Hindernisse existieren und zu welchem Zeitpunkt sie auftauchen. Sie sind aber kein Grund, den Weg nicht zu beschreiten. Nur wer losgeht, kann auch irgendwann ankommen.

Es gilt einfach dabei, Vorsicht walten zu lassen. Wer die Augen verschließt, der hat ein hohes Risiko ins Stolpern zu kommen. Wer sie aufmacht wird die Gefahren rechtzeitig sehen und sie umschiffen können.

Immer wieder werden Gefahren dargestellt, dass Mitarbeiter Interna unbedacht nach außen geben können. Ja, die Gefahr existiert unbestritten. Aber seinen wir einmal ehrlich, existiert die auch nicht bei E-Mail? Wie oft haben Sie bereits eine E-Mail erhalten, die nicht für sie bestimmt war und der Absender sich vertippt hat.

Von Mitarbeitern mit krimineller Energie sich schützen zu wollen, ist sowieso in den meisten Fällen ein Ding der Unmöglichkeit.

Planen Sie den Einsatz von Social Media und Social Software sorgfältig. Schauen Sie am Anfang des Weges, welche potenziellen Hindernisse auftauchen können und sorgen sie vor. Helfen Sie den mitreisenden Kollegen aktiv. Seien Sie auch während der Reise wachsam und reagieren Sie schnell. Dann wird der Weg auch für Ihr Unternehmen zu einem Erfolgsweg.

Social Business: Neue Arbeitsweisen

Das Unternehmen muss sich darauf einstellen, neue Arbeitsweisen zu akzeptieren.

Warum z.B. einen wöchentlichen Projektbericht an den Vorgesetzten senden, wenn doch in der Projektcommunity ein Blogeintrag erstellt werden kann. Und zwar genau dann, wenn in dem Projekt etwas Entscheidendes passiert. Als Nebeneffekt haben alle Projektmitarbeiter Zugriff auf die Informationen und können im Team Ergänzungen und Korrekturen vornehmen.

Selbst später ins Projekt kommende Mitarbeiter werden der Community zugeordnet und haben auf einen Schlag einen kompletten Überblick über die bisherigen Aktivitäten. Und das ohne erst mühsam alte E-Mails aus den Postfachgräbern der einzelnen beteiligten Kollegen auszubuddeln.

Plötzlich ist damit aber die (immer geforderte) Transparenz in aller Konsequenz vorhanden. Damit muss ein Unternehmen umgehen können – die entsprechende Unternehmenskultur aufgebaut haben.