Social Software

Social Business: Einführung der Software

Bisher war die Einführung einer Software meist ein Projekt der IT. Installation, Administration, Schulung – und fertig war das Projekt. Auch die Pflege der Software wurde der IT überlassen.

Vergessen wir diese Vorgehensweise bei der Einführung einer Social Software. Wer die Einführung so betreibt, wie oben beschrieben, wird mit einer hohen Wahrscheinlichkeit scheitern.

Warum ist dies so und warum gibt es hier Unterschiede?

Social Software wird nur erfolgreich funktionieren, wenn die Unternehmenskultur passt. Wir sprechen bei der Einführung also von einer Änderung der Unternehmenskultur mit Unterstützung einer passenden Software. Und nicht von einer Änderung der Unternehmenskultur durch Einführung einer Software.

Mit anderen Worten: die Kulturänderung muss verstanden, gewollt und gelebt werden – dann kann eine Software dabei helfen.

Hier liegt ein großes Missverständnis in der bisherigen Vorgehensweise der meisten Softwareimplementierung. Ganz häufig wurden die Prozesse an die Belange der Software angepasst. Über Jahre erfolgreiche Softwareprodukte sind genau anders herum vorgegangen.

Eines ist gewiss: die IT wird bei der Einführung der Software nur eine untergeordnete Rolle spielen.

Am wichtigsten ist die Geschäftsführung: sie muss die Änderung wollen und – ganz wichtig – auch vorleben. Mitarbeiter dürfen nicht dafür bestraft werden, dass sie Themen veröffentlichen und vielleicht nicht immer genau zu 100% die Deckung zu den Sachen, die auf ihrem Schreibtisch liegen, hinbekommen. Es muss gewollt sein, dass der Mitarbeiter über seinen Tellerrand schaut und auch kommuniziert, was er dort sieht. Natürlich immer im gültigen Rahmen – es geht nicht darum, sensibel zu behandelnde Informationen in die Breite zu streuen.

Die Geschäftsführung muss dies akzeptieren. Ganz im Gegenteil: sie muss solche Verhaltensweise belobigen und ausdrücklich fordern und fördern. Erst wenn die Mitarbeiter sehen, dass es die Geschäftsführung ernst meint, wird sie die Hemmungen verlieren und mitmachen.

Social Business

Hat das Unternehmen seine ersten (erfolgreichen) Schritte im Social Media unternommen, wird es Zeit für den zweiten logischen Schritt: Die Erfahrungen innerhalb des Unternehmens erfolgreich nutzen.

Was in der Kommunikation mit den Kunden funktioniert, kann auch im Unternehmen funktionieren und damit eine Lösung für die Probleme

  • E-Mail-Flut
  • Mangelnde Dokumentation von Wissen

quasi „nebenbei“ lösen.

Hauptfokus von „Social Business“ ist das Teilen von Wissen. Da dies mit den Mechanismen der sozialen Netzwerke erfolgt, löst sich auch automatisch das Problem der E-Mail-Flut. Heraus­for­de­rung für das Unternehmen ist es „lediglich“, ein soziales Netzwerk erfolgreich im Unternehmen zu etablieren.

Die Software

Sicherlich ist dazu eine gute Software nötig – ohne diese funktioniert es nicht. Aber auch eine gute Software alleine bringt keinen Schritt zu einer erfolgreichen Einführung.

An dieser Stelle sollen nicht die einzelnen am Markt verfügbaren Softwareprodukte miteinander verglichen werden. Das für alle Unternehmen optimale Produkt gibt es sowieso nicht.

Beobachtet man den Markt, so sind Softwareprodukte mit einem „Full-Client-Konzept“ als stark erfolgreich zu prognostizieren.

Nicht zu verwechseln ist der „Full-Client“ mit dem „Fat-Client“ – es geht hierbei nicht um Hardware oder ein dickes Softwarepaket. Vielmehr ist mit dem „Full-Client“ eine in sich geschlossene Benutzeroberfläche (ein Browserfenster, eine Anmeldung) gemeint, die dem Anwender alle Informationen an einer Stelle bereitstellt.

Im Endeffekt handelt es sich um eine Fortentwicklung des Softwaretypus „Collaboration Software“, deren bekanntester Vertreter IBM Lotus Notes/Domino[1] ist – eine Software, die immerhin schon seit mehr als 25 Jahren am Markt ist und den elektronischen Umgang mit Arbeitsprozessen („Workflows“) in vielen Unternehmen entscheidend geprägt hat.

Allerdings handelt es sich genau hier um einen „Fat-Client“. Die Funktionsweise ist aber durchaus als Basis für einen heutigen „Social-Business-Arbeitsplatz“ zu sehen. Der Anwender hatte unter einer Oberfläche alle für ihn im täglichen Geschäft nötigen Grundfunktionen wie E-Mail, Diskussions­­datenbanken, Hand­bücher und Workflow-Anwendungen im Zugriff. Meist wurde lediglich ein zweites Kernsystem parallel benötigt (z.B. SAP, Kernbankensystem). Darüber hinaus wurden Funktionalitäten über Office-Software ergänzt und damit die Unzulänglichkeiten der Collaboration Software ausgeglichen. Fachlich wäre der Einsatz von Office oft nicht nötig, ja sogar nicht anzuraten gewesen.

Ein „Social-Business-Arbeitsplatz“ sollte mindestens einige Grundfunktionalitäten bereitstellen. Oft kann „Social Software“ nur einen Teil davon abbilden. Es sollte dann genau untersucht werden, ob die Software den Anforderungen genügt.

  • Direkte Kommunikation zwischen Mitarbeitern, die nicht im sozialen Netzwerk öffentlich ist (entspricht E-Mail).
  • Profile der im sozialen Netzwerk aktiven Mitarbeitern (entspricht einem Adressbuch, dient aber nicht nur zum Finden von klassischen Adressdaten, sondern auch von Skills, Erfahrungen und Interessensgebieten des Einzelnen).
  • Wikis zum Aufbauen von Dokumentationen (entspricht dem klassischen Handbuch).
  • Foren zum Abgleich von Ideen und Meinungen (ent­spricht der klassischen Diskussionsdatenbank).
  • Blogs zur Darstellung von Beiträgen, die mit zunehmenden Alter uninteressanter werden (entspricht dem klassischen Protokoll).
  • Linksammlungen um interessante Angebote im Netz dauerhaft als Information bereitzustellen (bisher als private Linksammlung im Browser).
  • Einzelne virtuelle „Räume“, in denen geschlossene Gruppen sich austauschen können.

Rund wird eine solche Anwendung nur, wenn sie die einzelnen Elemente miteinander verbindet und alle Einzelfunktionen zu einer Oberfläche zusammenführt. Die Oberfläche zeigt dem Anwender die neuen Beiträge der anderen Kollegen, lässt eine Filterung zu, erlaubt die Kommentierung der Beiträge und schlägt dem Anwender für ihn interessante Beiträge vor.

Diese Oberfläche wird durch die Benutzer noch stärker ak­zep­tiert, wenn auch die täglichen Geschäftsprozesse intergriebar bzw. bereits integriert sind.

Soll beispielsweise ein Anwender einen Urlaubsantrag genehmigen und findet den Hinweis darauf in der ihm be­kann­ten „Social-Business-Oberfläche“, genügt ein Klick und der Prozess­schritt ist erfolgt ohne die Anwendung verlassen zu haben.

Wie setzen erfolgreiche Unternehmen soziale Netzwerke ein? – Teil 2

Aus Fehlern lernen

Gerade bei der Einführung der E-Mail hat sich gezeigt, dass allein die Installation der Software und eine Schulung alleine bei weitem nicht ausgereicht haben. Vielmehr dauerte es Jahre, bis die E-Mail erfolgreich genutzt wurde und die Mitarbeiter den Mehrwert verstanden hatten.

Warum nun hat es so lange gedauert, bis ein heute unverzichtbares Medium produktiv genutzt wurde?

Die Antwort ist relativ einfach: Das Problem ist die Denkweise der Informatiker und der IT-Abteilungen. Deren Ziel ist es, eine Software zu validieren, zu installieren und dann produktiv zu schalten. Sicherlich wird eine Software immer zur Erreichung eines Zwecks angeschafft. Handelt es sich dabei um eine Software, die für die Mitarbeiter keine grundsätzlich neue Arbeitsweise mit sich bringt, so klappt dies in einem gut umgesetzten Projekt auch. Beispiel ist der Einsatz einer neuen CRM-Software. So ist eine neue Software vielleicht anders zu bedienen, Prozesse verändern sich eventuell, es ist eine neue Oberfläche zu verstehen, aber der eigentliche Nutzungsinhalt ist identisch: es geht weiterhin um die Verwaltung von Kunden­daten und den Kontakten zu den Kunden.

Hat ein Mitarbeiter aber vorher mit Papier und Umlaufmappen gearbeitet, so ist eine E-Mail-Software für ihn eine wirklich neue Welt. Und diese neue Welt wird sich nicht in einer reinen Softwareschulung vermitteln lassen.

Meist sind die Unternehmen auf solche strukturellen Veränderungen aber nicht vorbereitet und die Einführung der Software beschränkt sich auf eine Darstellung der Funktionen. Dieses Problem war reihenweise beim Einsatz der E-Mail in Unternehmen zu beobachten und sollte sich beim Einsatz sozialer Software nicht wiederholen.

Wie setzen erfolgreiche Unternehmen soziale Netzwerke ein? – Teil 1

Soziale Netzwerke sind etwas wirklich Neues. Es handelt sich hier nicht nur um eine neue Software, die installiert, geschult und dann mehr oder minder erfolgreich genutzt wird.

Vielmehr verändert sich die Arbeitswelt massiv und verlangt von der Unternehmensorganisation, den Mitarbeitern und ins­be­sondere von der Unternehmensführung ein massives Umdenken und eine Umstellung der bisherigen Verhaltensmuster. Eine solche Veränderung wird sich nicht in wenigen Tagen, Wochen oder Monaten vollziehen lassen, sondern muss ein längerer Prozess sein. Dem­ent­sprechend kann hier viel richtig und falsch gemacht werden.

Kultur

Ohne einen Kulturwandel wird die Einführung eines firmeninternen Netzwerkes scheitern. Umgekehrt wird aber der Wandel der Kultur das Unternehmen öffnen und im wahrsten Sinne neue Horizonte öffnen. Die Software wird dabei – wie Software es eigentlich immer tun sollte – hilfreich unterstützen.

Social: Ein neuer Arbeitsplatz

Ein Büromitarbeiter, der in der Vergangenheit mit Papier und Schreibmaschine groß geworden ist, hat den Computer zunächst nicht verstanden. Er musste langsam an dieses neue Hilfsmittel herangeführt werden und dabei lernen, die Vorteile zu nutzen.

Wer dann den Computer verstanden hatte, hat nicht automatisch die E-Mail verstanden. Auch hier war ein behutsamer Umgang mit dem neuen Medium nötig.

Wer E-Mail verstanden hatte, konnte nicht automatisch das Internet für sich nutzbar machen.

So ist es auch bei den sozialen Netzwerken – auch wer das Internet selbstverständlich nutzt, wird nicht automatisch mit sozialen Netzwerken umgehen können.

Vergleichbar ist die Einführung sozialer Netzwerke mit der Einführung der E-Mail in vielen Unternehmen. Zunächst wurde dieses Medium damals erst von einer kleinen Gruppe ohne Einbindung in die Prozesse genutzt. Nach und nach haben immer mehr Kollegen die Vorteile gesehen, bis ein Zeitpunkt erreicht war, an dem die Nichtnutzung der E-Mail ein Nachteil war. Bis zum heutigen Tag ist in vielen Unternehmen die Art und Weise der E-Mail-Nutzung prozessual nicht beschrieben – obwohl unternehmenskritische Prozesse die E-Mail als Übermittlungsweg nutzen. So wie von einem Mitarbeiter die Bedienung des Telefons beim Klingeln vorausgesetzt wird, so ist auch die tägliche Nutzung der E-Mail eine Selbst­verständ­lichkeit.